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绩效管理必须遵循的“基本法”

2013-02-01 来源: 点击:

  国内许多企业实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的一个环节。专家指出两者最大的不同在于,绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重,"针对的是点";而绩效管理则是向前看,侧重过程,通常需要一年时间完成整个流程。

  年初,每位员工都需要制订绩效目标,然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整,考察目标完成的情况和存在的问题,在年中六、七月时作回顾和反馈,最后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩。"如果辅导和反馈做得到位,在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效,那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式,压力就会大大减少了。"翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。

  分则一:绩效目标的分解和制订

  这是绩效管理过程中最初始的一个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时,都不约而同地提出,整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。"把公司的战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou强调。

  据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。 "这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。"博意门咨询的孙永玲博士指出,从战略分解的高度来看,人力资源部门显然力量不足,一定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。


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